×
23 cờ đỏ về trách nhiệm giải trình CNTT sâu sắc

Tôi đã quản lý thông qua nhiều dự án DD trong tháng này, và họ đã nhắc tôi cung cấp một số thông tin về những “lá cờ đỏ” điển hình mà chúng tôi thường quan sát. Đây là một bài dài mà tôi sẽ tiếp tục đóng góp. Vui lòng liên hệ nếu bạn có bất kỳ ý tưởng bổ sung nào.

Để đặt bài viết này trong ngữ cảnh, trước đây, tôi đã viết về:

trang2

Cờ đỏ cần phân loại

Trước khi tôi bắt đầu, cần lưu ý rằng ngay cả khi con người, quy trình và công nghệ được liên kết với nhau một cách hữu cơ, thì tất cả các bên sẽ dễ dàng hơn nếu các lá cờ đỏ được phân loại - để việc thảo luận, đi sâu và tạo ra một hành động và ngân sách phù hợp sẽ trở nên dễ dàng hơn Đến địa chỉ.

Nếu không, bạn có thể thấy mình lúng túng vì các kỹ thuật viên / CTO cao cấp đều hiểu rõ và có thể tránh những câu hỏi khó nếu họ muốn.

Chuyển đổi kỹ thuật số thành công là vấn đề của việc biết cách và tiếp cận với những tài năng tốt nhất.  Chúng tôi kết nối bạn với cả hai. Nhấp để biết thêm.

Cờ đăng ký thường là một cơ hội

Thông thường, những lá cờ đỏ được gắn cờ trong quá trình thực tập thẩm định công nghệ thường là cơ hội cho nhà đầu tư.

  • Nếu đó là một mối quan tâm về hoạt động, nó có thể là cơ hội để hoàn thiện các quy trình liên quan.
  • Nếu đó là mối quan tâm của “mọi người”, hãy phát triển đội ngũ nội bộ hoặc tăng cường nhóm với những nhân viên quan trọng mới để đưa thêm ý tưởng và năng lượng vào nhóm (không phải lúc nào cũng hiệu quả).
  • Nếu đó là một mối quan tâm về công nghệ, thì có nhiều góc độ để xem xét, và đó là kết quả hay triệu chứng của những con người và quy trình được thực hiện để phát triển giải pháp. Các thay đổi công nghệ được đề xuất cần phải thực tế, cân nhắc với chi phí và thời gian thực hiện.

Những người

Để tham khảo, đây là một  bài báo tuyệt vời của HBR  về các mối quan tâm về tuyển dụng. Về cốt lõi, nó báo cáo rằng các công ty không còn dành thời gian phát triển đội ngũ nhân viên của họ nữa - mong đợi tuyển dụng những người “sẵn sàng cho lò” (cảm ơn ông Johnson) để hoàn thành các chức năng. Sự thiếu phát triển cá nhân này phổ biến trong ngành công nghệ và rất rõ ràng khi chúng tôi đánh giá các đội.

Thách thức kết hợp khi tiền được rót vào nhóm vì cần phải đưa những người có kinh nghiệm vào để xoay chuyển và phát triển môi trường công nghệ. Thêm người mới có thể là cách tiếp cận đúng đắn - nhưng hãy nhớ rằng nhân viên nội bộ nắm giữ thông tin quan trọng để cải thiện hệ thống hiệu quả hơn.

Như một Đối tác trong một công ty gần đây đã nói -  phải có một cách tốt hơn, tại sao chúng ta cần thay thế nhân viên khi đã có quá nhiều nhân tài trong các công ty?  Tôi cho rằng đó là bởi vì có rất nhiều tài năng tiềm năng chưa được khai thác cần được chú ý, nhưng những người đó cần thời gian và nỗ lực để phát triển.

1. Sai lệch chiến lược

Có lẽ lá cờ đỏ “mọi người” phá hoại nhất là khi đội không liên kết. Rõ ràng là tập trung vào lộ trình và chiến lược, nhưng khi đánh giá một tổ chức, điều cần thiết là đảm bảo chúng được liên kết với nhau.

Các ví dụ thực tế có rất nhiều, các tình huống mà tầm nhìn của CTO đối lập với quan điểm của nhóm kỹ thuật dẫn đầu. Hoặc đáng lo ngại hơn là khi tình trạng sai lệch chiến lược nghiêm trọng đến mức không thể xác định được công ty  làm gì  - đến mức không ai có thể đưa ra câu chuyện tương tự!

Đôi khi bạn có thể gặp cả một đội đều liên kết với nhau, nhưng một kiểm lâm đơn độc  (kỹ thuật cao)  có thể làm gián đoạn việc giao hàng - chỉ cho phép mọi thứ phát triển nếu bạn phù hợp với cách suy nghĩ của họ.

Ngoài việc đảm bảo nhóm công nghệ phù hợp, điều cần thiết là nói chuyện với bộ phận bán hàng và tiếp thị để kiểm tra bất kỳ thứ gì đang được nhóm công nghệ xây dựng đáp ứng tầm nhìn của doanh nghiệp và cuối cùng là nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, trong một dự án DD, một doanh nghiệp có khoảng 500 nhân viên có một quảng cáo chiêu hàng phức tạp hơn so với tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực của họ (những người sử dụng hàng trăm nghìn nhân viên) - và không ai có thể thuyết trình rõ ràng.

2. Tránh

Như đã đề cập trước đó, nhân viên công nghệ cấp cao thông thạo và có thể chạy vòng quanh hầu hết mọi người khi họ mô tả sự phức tạp của giải pháp công nghệ yêu thích của họ. Nhưng những bài thuyết trình này có thể là  sự né tránh -  những cuộc độc thoại dài dòng để ngăn chúng ta đào sâu hơn về những gì đang xảy ra.

Tôi nhớ lại đã gặp một CTO ở Amsterdam về một sản phẩm Fintech tiên tiến nhất. Một từ mà tôi có thể sử dụng là " slick". CTO đã phát triển một số kỹ năng thuyết trình tuyệt vời, và vào thời điểm họ đạt được mục tiêu và mục tiêu mua lại, anh ấy đã giới thiệu một nghệ thuật. Đầy “ ma thuật của người sáng lập”  Tôi không nghĩ có ai có thể cưỡng lại niềm đam mê và cách kể chuyện của anh ấy (hãy nhớ rằng, công nghệ là tất cả về cách kể chuyện).

Nhưng, một số điều cảm thấy không ổn. Chúng tôi cảm thấy có nhiều điều phải tránh. Nhưng khi bỏ qua quảng cáo chiêu hàng và đi sâu hơn vào chính sản phẩm, kỹ thuật đặt trước đã được phát hiện có thể được thay thế bằng các giải pháp bán sẵn và chi phí lưu trữ thông qua một nhà cung cấp nhỏ đang tăng lên. Trong ví dụ này, việc đầu tư tiếp tục trên cơ sở các mối quan tâm về kỹ thuật và lưu trữ đã được giải quyết.

Cách để vượt qua thử thách “né tránh” là đảm bảo rằng bạn bổ sung sự đa dạng cho nhóm thẩm định của mình - bạn cần nhiều hơn một người để thực hiện đánh giá và những người phỏng vấn phải có các kỹ năng khác nhau.

3. Giao tiếp nội bộ kém

Một cách dễ dàng để đánh giá một đội / văn hóa kinh doanh là chất lượng của  đầu vào  (cuộc họp, thư bằng văn bản và bằng miệng) và  đầu ra  (chính xác là bao nhiêu công việc đang được thực hiện).

Vì vậy, một câu hỏi mở đơn giản để hỏi " làm thế nào để nhóm công nghệ giao tiếp " có thể tiết lộ một số dấu hiệu đỏ. Nếu câu hỏi này ném vào một nhà lãnh đạo công nghệ và họ không thể bắt kịp nhiều cách mọi người giao tiếp, thì đó là một lá cờ đỏ cần được kiểm tra sâu hơn. Thật không may, một số người nghĩ rằng nhắn tin Slack / Nhóm là đủ hoặc do ở các vị trí thực tế khác nhau, không cần thiết phải thiết kế các quy trình giao tiếp mạnh mẽ.

Nhưng tôi thách thức quan điểm đó. Một trong những khách hàng của chúng tôi điều hành một nhóm du mục  hoàn toàn từ xa  đã nắm vững mối quan hệ của họ - với các quy trình phát triển phần mềm sử dụng hội nghị truyền hình kết hợp với đầu tư vào tổ chức để tất cả tin tưởng lẫn nhau để giữ mọi thứ tiến lên. Nói rõ hơn, công ty của họ là một nhóm mà hầu hết các nhà phát triển phần mềm đều đeo ba lô và liên tục di chuyển giữa các quốc gia.

Để kiểm tra thông  tin đầu vào  từ nhóm  bạn có thể hỏi,  Bạn có thường xuyên tổ chức các cuộc họp định kỳ không và bạn sẽ chấm điểm họ từ 1-10 như thế nào? Nếu có vấn đề về giao tiếp, câu hỏi này thường sẽ khám phá ra chúng.

Cải thiện giao tiếp chắc chắn là một cơ hội để giúp cải thiện năng suất của nhóm công nghệ, nhưng bạn phải cân bằng giữa “tổng chi phí” giao tiếp so với nhịp phân phối hiện tại   của tổ chức.

4. Thiếu đào tạo

Cờ đỏ này có lẽ rất phổ biến nên nó giống cờ “cam” hơn là cờ đỏ.

Chúng tôi thường quan sát thấy các nhân viên công nghệ phải tự học và có rất ít đầu tư vào kỹ năng của họ. Nhiều công ty giảm chi phí bằng cách trả tiền mua sách và bài kiểm tra - nhưng không phải đào tạo đầy đủ.

Là một nhà phát triển phần mềm tự học (từ lâu), tôi đồng ý với một điểm, nhưng cách tiếp cận này cuối cùng đã hạn chế sự sáng tạo và đổi mới của nhóm. Nếu bạn nhìn vào các lĩnh vực khác của doanh nghiệp, chẳng hạn như bán hàng và tiếp thị, kỹ năng hàng ngày của họ sẽ được trang bị cùng với một số kỹ năng mềm và đào tạo quản lý / dự án.

Việc đào tạo phụ thuộc vào các nguồn lực sẵn có và chúng tôi đánh giá cao rằng chúng tôi không thể đột ngột bơm nhiều tiền vào các lĩnh vực trước đây chưa được khai thác trước khi đầu tư. Nhưng nếu bạn có một công việc kinh doanh trong danh mục đầu tư của mình trong 3-6 năm, nhóm bạn đầu tư vào có thể trở nên trì trệ và cuối cùng bạn có thể phải chi tiền cho những nhà tư vấn đắt tiền.

5. Những người ngồi sai chỗ

Đôi khi chúng ta sẽ gặp một công ty ở giữa quá trình chuyển đổi công nghệ và họ đang (a) vật lộn để cung cấp các sản phẩm công nghệ mới để hỗ trợ nó và (b) có được bất kỳ sự mua vào có ý nghĩa nào từ cộng đồng doanh nghiệp của họ. Thường thì sẽ có nhiều hội đồng Kanban và nhiều sáng kiến ​​mới đồng thời đang diễn ra, nhưng ban quản lý bày tỏ mối quan tâm với việc phân phối. Chắc chắn, chúng ta có thể chi tiêu nhiều hơn để có nhiều tài nguyên hơn, nhưng vấn đề có nằm ở chỗ khác không?

Thường thì mọi người ngồi nhầm chỗ. Một số nhân viên đã chuyển lên các vị trí cao cấp hơn. Tuy nhiên, hồ sơ conative của họ (cách tự nhiên của họ khi họ cư xử dưới áp lực hoặc căng thẳng) không phù hợp với vị trí lãnh đạo mà họ hiện đang nắm giữ - họ sẽ phù hợp hơn với một công việc thực hành, nhưng đây là một bước “xuống cấp”.

Nếu chúng ta nhìn vào đội ngũ rộng lớn hơn, một người trẻ hơn có hồ sơ lãnh đạo conative sẽ phù hợp hơn với công việc. Cần có sự khiêm tốn và hiểu biết để chuyển người trẻ tuổi “lên trên”, vai trò quan trọng hơn và để họ tìm thấy tiếng nói của mình, nhưng đó là giải pháp tốt hơn là kết quả kém.

6. Kiểm lâm cô đơn

Đôi khi bạn nhận thấy những người giỏi công nghệ - những người xuất sắc trong công việc của họ, có nhiều ảnh hưởng trong một lĩnh vực nhưng họ không phải là người chơi trong nhóm - thích thúc đẩy theo hướng của riêng họ. Không có nhiều điều để giải thích ở đây vì tác động là hiển nhiên, nhưng điều quan trọng là phải xác định xem chúng có phải là rủi ro bay hay không - liệu họ có rời bỏ công việc kinh doanh sau khi đầu tư hay không.

Chúng tôi khuyên bạn nên tìm hiểu  lý do tại sao  họ lại hành xử theo cách đó vì làm như vậy có thể mở ra nhiều năng suất, bảo mật và đổi mới hơn trong đầu tư công nghệ của bạn. Yếu tố kích hoạt thông thường là khi hai hoặc nhiều người đề cập đến một thành viên nhóm công nghệ cụ thể là “khó tính” - thường những nhân viên khó tính đó là những người chơi hạng A có thể chuyển đổi khoản đầu tư của bạn.

7. Nhân viên không hợp tác

"Không hợp tác", ý tôi là những người ngăn cản quyền truy cập vào hệ thống hoặc những người ngăn cản sự thay đổi. Trong số hai, những người cản trở có lẽ là những người phổ biến nhất mà chúng tôi gặp phải - họ không muốn bạn nhìn vào hệ thống của họ, họ sử dụng rất nhiều chiến thuật trì hoãn để ngăn bạn nhận được thông tin bạn cần. Tốt thôi, loại hành vi đó đi kèm với lãnh thổ và rất dễ phát hiện (và leo thang). Họ có muốn đầu tư hay không?

Loại thứ hai là nhân viên bất hợp tác với nhau trong thời gian dài. Một số doanh nghiệp chúng tôi đã hợp tác là nhà phát triển do người sáng lập quản lý. “Kiến trúc sư” thực sự của sản phẩm là người sáng lập. Theo thời gian, tất cả họ đã thuê thêm nhân viên để tăng năng suất của mình, nhưng họ cảm thấy rất khó để từ bỏ khía cạnh kỹ thuật của doanh nghiệp mình (vì nhiều lý do). Việc họ miễn cưỡng trao lại dây cương có thể có nghĩa là tư duy của người sáng lập đã hạn chế tiềm năng của nền tảng công nghệ.

Ví dụ, tại một công ty, sản phẩm phần mềm được phát triển trong một khuôn khổ kế thừa và người sáng lập sẽ không cho phép công ty số 2 chuyển sản phẩm sang một công ty hiện đại. (Số 2 đã chờ 14 năm để hiện đại hóa nền tảng!). Ngay sau khi công ty được bán, và người sáng lập đã thoát ra khỏi số 2 cuối cùng có thể thực hiện kế hoạch hiện đại hóa của mình.

Với một nhà lãnh đạo không hợp tác, bạn sẽ cần phải bán tầm nhìn cho họ trước khi bạn mua vào.

8.Không đề cập đến khách hàng.

Có vẻ tự nhiên khi một nhóm công nghệ tập trung vào khách hàng cuối cùng của họ, nhưng chúng ta thường bỏ đi khi nghĩ rằng công nghệ được phát triển trong bong bóng. Trong một trong những trường hợp khắc nghiệt nhất, một sản phẩm phần mềm mới được tung ra và phản ứng của khách hàng thử nghiệm là (theo nghĩa đen) khóc - không phải nước mắt vì vui mừng, mà là những lo lắng vì sản phẩm mới không thành công. Đặt khách hàng vào giữa chiến lược / quyết định của nhóm.

Chuyển đổi kỹ thuật số thành công là vấn đề của kiến ​​thức và khả năng tiếp cận những tài năng tốt nhất.  Chúng tôi kết nối bạn với cả hai. Nhấp để biết thêm.

9. Kỳ vọng không thực tế của nhà đầu tư.

Thật tốt khi hiểu được những gì nhóm mong đợi, khi họ có được khoản đầu tư hoặc thuộc quyền sở hữu mới. Đôi khi, những kỳ vọng là không thực tế - chẳng hạn như tăng lương (khi doanh nghiệp được giới thiệu để bán / đầu tư có lợi nhất) hoặc tất cả những điều kỳ quặc và không hoàn hảo sẽ được giải quyết (khi công ty hoàn toàn không hoàn hảo và có lãi).

Để cân bằng nhận định này, chúng tôi phải kiểm tra những gì đã được nhà đầu tư / người mua hứa hẹn - đặc biệt là trong một cuộc đấu thầu cạnh tranh - vì một số người mua có thể hứa hẹn nhiều hơn để nổi bật hoặc giành chiến thắng trong giao dịch.

Là những người thường chạy tư vấn sau giao dịch, chúng tôi thường thấy hậu quả sau đó. Ví dụ: trong một thỏa thuận cạnh tranh, nhà đầu tư “thắng” đã hứa với hội đồng quản trị rằng họ sẽ chăm sóc nhóm công nghệ hiện có, đào tạo họ khi cần thiết và sát cánh cùng họ để thực hiện một số công việc tích hợp.

Đó là một thách thức, vì các nhân viên nội bộ yêu thích ý tưởng về những cơ hội mới để học hỏi nhưng lại thiếu các kỹ năng cơ bản để tận dụng cơ hội. Thêm vào đó, họ chưa bao giờ thực hiện tích hợp trước đây và rất khó chịu với sự phức tạp và tốc độ của dự án. Do đó thời gian tích hợp và các chi phí liên quan tăng gấp ba lần.

Vì vậy, cần kiểm tra kỳ vọng từ  cả hai phía  , kỳ vọng của cả nhà đầu tư và doanh nghiệp danh mục đầu tư tiềm năng, nếu có thể.

Quy trình

Kêu gọi hành động mới

1. Thiếu kiểm soát tài chính

Financial DD sẽ nhận ra điều này, nhưng vẫn cần đánh giá điều này từ góc độ lãnh đạo công nghệ. Khi tìm hiểu kỹ về tài chính, chúng ta có thể thấy các mô hình mà công ty không kiểm soát chi tiêu cho công nghệ của họ. Chi tiêu không kiểm soát này có thể là cơ bản như không có đơn đặt hàng (ngay cả đối với các doanh nghiệp quy mô lớn), tài trợ thông qua bảng tính (đối với công ty lớn) hoặc cho phép nhân viên mua bộ công cụ và phần mềm theo ý muốn.

Có quá nhiều “tín hiệu” về việc quản lý tài chính kém và đó là một lĩnh vực quan trọng cần được xem xét như một phần của công nghệ DD. Đó cũng là mối quan tâm lớn nhất đối với nhiều Giám đốc Đầu tư mà chúng tôi đã nói chuyện, những người đã bị vùi dập bởi các dự án đắt đỏ sau thương vụ.

Phản hồi sau giao dịch đôi khi có thể quá mức cần thiết. Ví dụ, một công ty đã thuê một số chuyên gia mua sắm chuyên dụng và cấp phép phần mềm mới, nhưng đến lượt nó, việc phân phối dự án bị chậm lại bởi hệ số bốn. Cần phải có sự cân bằng.

2. Thiếu dữ liệu

Một khía cạnh phổ biến khác mà nhiều Chuyên gia đầu tư sẽ hiểu rõ là thiếu dữ liệu chung (tài chính, dự báo, v.v.). Điều đó thường có nghĩa là ban lãnh đạo không thể dự đoán khi nào các hợp đồng hoặc khách hàng đến hạn được gia hạn, vì vậy việc dự báo và tối đa hóa cơ hội là không thể. Để có thể cạnh tranh, dữ liệu này cần phải được hiển thị. Trong nhiều trường hợp, dữ liệu đang được lưu trữ nhưng không có sẵn để sử dụng có ý nghĩa.

Điển hình, có một kế hoạch để xoay chuyển vấn đề này.

Nhưng lưu ý rằng công ty đã quản lý để xây dựng mục tiêu sẵn sàng đầu tư mà không có dữ liệu cần thiết, do đó, cơ hội phát triển kinh doanh có vẻ khả quan.

3. Quá nhiều sáng kiến ​​mới / mở

Điều này đề cập đến đánh giá “đầu vào / đầu ra” của chúng tôi về văn hóa công ty. Nói một cách đơn giản, nếu các dự án không được đóng lại, thì đó là một lá cờ đỏ. Thách thức là nhiều công ty vận hành các dự án công nghệ sử dụng đồng thời cả quy trình thác nước và quy trình nhanh. Vì vậy, xác định "đóng cửa" có thể là một thách thức, vì thứ gì đó được cập nhật liên tục không có "kết thúc".

Đó là một điều tương đối dễ dàng để đánh giá - hoặc bạn xem lại kế hoạch dự án thác nước, sử thi linh hoạt, cuộc gọi bàn dịch vụ, tỷ lệ sửa lỗi / sửa lỗi và các sáng kiến ​​mở trong Jira, v.v. để xem điều gì đang xảy ra, HOẶC bạn ngồi vào các cuộc họp và tìm kiếm đồ tạo tác quản lý dự án trong văn phòng. Tìm hiểu cách các nhóm đóng dự án của họ là mối quan tâm "điều tra" thứ hai sau việc sử dụng tài trợ của họ.

Vì vậy, nhóm nghiên cứu đang thất bại trong việc đóng cửa các dự án. Cái gì tiếp theo? Đây là một lĩnh vực mà một đôi mắt mới mẻ, từ một dự án có kinh nghiệm / chuyên gia nhanh nhẹn (cho dù là cấp chương trình hay dự án), sẽ giúp đỡ. Cũng nên xem xét tỷ lệ sản phẩm / nhóm kỹ thuật vì các nhóm thường xây dựng sản phẩm mới một cách hữu cơ để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh gần nhất của họ. Trong các vụ mua lại nhỏ, chúng tôi đã chứng kiến ​​hơn 50 sản phẩm được quản lý bởi <20 người. Không có gì ngạc nhiên khi họ không thể hiện đại hóa toàn bộ nền tảng.

4. Thiếu quản lý thay đổi

Chúng tôi đánh giá một sản phẩm đang phát triển và nó trông đẹp ngay lần xuất hiện đầu tiên, nhưng sau một hoặc hai ngày, chúng tôi nhận ra rằng có rất ít kiểm soát về cách phần mềm / hệ thống được cập nhật. Thông thường, chúng tôi không học được điều này từ nhóm công nghệ - chúng tôi tìm hiểu khi nói chuyện với người dùng (nếu nội bộ) hoặc bằng cách xem các câu trả lời / phiếu hỗ trợ trực tuyến cho SAAS.

Thoạt nhìn, đây không phải là một mối quan tâm đáng kể vì doanh nghiệp đã cố gắng phát triển và tạo ra doanh thu để thu hút đầu tư hoặc mua lại. Chúng tôi đánh giá cao việc thực hiện quản lý thay đổi có thể tác động đến năng suất của nhóm.

Tuy nhiên, nhiều công ty có nguyên tắc “ưu tiên đám mây” cho tài sản công nghệ của họ (cá nhân tôi có  nguyên tắc Con người là trên hết ) và muốn triển khai bảo mật mạnh mẽ và không kiểm soát sự thay đổi gần như chắc chắn sẽ phá vỡ chính sách của họ. Thiếu sự thay đổi sẽ trở thành một thách thức lớn hơn nếu đây là một thương vụ mua lại sẽ được tích hợp vào một công ty lớn hơn - bây giờ, chúng ta phải xác định quy trình thay đổi tốt nhất bằng cách so sánh cả hai doanh nghiệp.

5. Quy trình Joiner-Mover-Leaver.

Bất kể quy mô của công ty như thế nào, một quy trình gia nhập / rời bỏ / chuyển động mạnh mẽ là rất quan trọng. Các công ty phải đảm bảo an ninh mạng và kiểm soát tài sản được áp dụng khi mọi người tham gia kinh doanh, rời công ty hoặc chuyển đến một bộ phận mới.

Đối với một người mới gia nhập, có xu hướng nhân viên sử dụng mạng xã hội để báo cáo trải nghiệm ngày đầu tiên của họ, vì vậy đảm bảo rằng máy tính, ID người dùng, sổ tay nhân viên (hoặc tương đương) và thông tin chung là điều tối quan trọng đối với danh tiếng của công ty.

Đối với những người đã bỏ qua toàn bộ doanh nghiệp, máy tính và thiết bị cần được trả lại và xóa sạch nếu không. Và đối với những người bỏ đi Trong nhóm công nghệ, đảm bảo cơ sở mã và cơ sở hạ tầng lưu trữ bất kỳ sản phẩm nào đều an toàn. Việc “loại bỏ” một nhân viên khá dễ dàng, nhưng các công ty thường sử dụng các tài khoản bảo mật chung  với quyền truy cập bảo mật cao, điều này tạo nên một mối quan tâm đáng kể. Một nhân viên bất mãn có thể sử dụng các tài khoản chung này để kết nối trở lại với doanh nghiệp.

Đối với người di chuyển, việc đảm bảo việc sử dụng thông tin của người dùng bị hạn chế theo vai trò của họ. Vấn đề là cách mọi người truy cập thông tin và dữ liệu không chi tiết và có thể lo sợ thực hiện các thay đổi bảo mật do lo ngại rằng Điều đó sẽ ngừng hoạt động của (các) sản phẩm. Nếu bạn không thể thúc đẩy thay đổi sau giao dịch, vấn đề bảo mật này sẽ tiếp tục phát triển.

6. Không thể nêu số lượng khách hàng đang hoạt động

Một tín hiệu nhỏ nhưng sâu sắc là nếu (các) nhóm không biết họ có bao nhiêu khách hàng hoặc họ đang hướng tới một số lượng lớn khác nhau. Thách thức là xác định  lý do tại sao  điều này lại xảy ra và có thể liên quan đến mối quan tâm “thiếu dữ liệu” được nêu trước đó trong bài viết này.

Khó giải thích tại sao điều này xảy ra vì nó sẽ là duy nhất đối với mọi thương vụ mua lại, nhưng từ góc độ công nghệ, điều đáng hiểu là nếu quản lý năng lực và các nguồn lực khác phù hợp với kỳ vọng tăng trưởng của khách hàng khi khoản đầu tư đã được thực hiện.

7. Quy trình thủ công

Kịch bản điển hình là đối với một sản phẩm SAAS, quá trình thu hút khách hàng và giới thiệu được tự động hóa từ giao diện người dùng, nhưng ở hậu trường, công việc là thủ công, tức là thủ công là một người, trong nền. Một trường hợp gần đây là  Theranos Labs , một công ty đã bán phần cứng để xét nghiệm máu tại nhà, nhưng trên thực tế, các mẫu được kiểm tra thủ công bằng các công cụ truyền thống.

Quay lại với các doanh nghiệp có cấu hình thấp hơn, sẽ có một lý do chính đáng  tại sao  các quy trình thủ công lại diễn ra, có thể việc cung cấp “nguồn nhân lực” cho khách hàng sẽ rẻ hơn so với phát triển quy trình tự động - hoặc các hoạt động đã phát triển một cách tự nhiên mà không cần xem xét.

Đôi khi, lao động chân tay được ưa thích hơn vì doanh nghiệp mục tiêu tạo ra doanh thu lành mạnh từ dịch vụ tư vấn. Các nhân viên trên mặt đất thường có những ý tưởng tốt hơn về cách khắc phục điều này so với bên thứ ba.

Công nghệ

1. Mối quan tâm về lộ trình

Các khía cạnh phân phối dự án thông thường phát huy tác dụng ở đây - kế hoạch có thực tế không, họ có đủ tài nguyên không, v.v.

Nhưng trong quá trình đánh giá, chúng ta có đang chứng kiến ​​“ bingo từ thông dụng ?” - tức là các báo cáo về mức độ cao của AI, ML, v.v. trong lộ trình khi không có kỹ năng nội bộ hoặc thời gian để phát triển nó? Hầu hết các doanh nhân công nghệ đều thể hiện phép thuật của người sáng lập ở cấp độ cao   vì vậy họ rất giỏi trong việc trình bày một tầm nhìn tích cực cho nền tảng của họ, nhưng thực tế là gì?

2. Sản phẩm-Thị trường phù hợp không rõ ràng

Chúng tôi đã được chỉ định đánh giá một công ty công nghệ, chúng tôi xem xét tài liệu có sẵn công khai và sản phẩm / thị trường có vẻ rõ ràng. Nhưng sau đó, trong quá trình đánh giá, rõ ràng là không phải như vậy, công ty đang ở giai đoạn đầu và đã phát triển sản phẩm Doanh nghiệp, nhưng bây giờ họ đang bán sản phẩm đó cho SMB.

Đối với những người liên quan, đây là một sự tiến triển tự nhiên vì nó đang sử dụng lại cơ sở mã và mở ra một thị trường khác. Nhưng nói tóm lại, đây là một mối quan tâm về bảo trì và sẽ rất thú vị nếu được trực tiếp nghe các khách hàng Doanh nghiệp phản ứng như thế nào khi họ nhận ra khoản đầu tư hàng nghìn / triệu của họ hiện đang được các doanh nghiệp nhỏ sử dụng tại một phần nhỏ của chi phí.

Vì vậy, chúng tôi liên hệ điều này với sự phù hợp thị trường sản phẩm không rõ ràng bởi vì nếu có sự phù hợp, đường ống sẽ phát triển quá nhanh, sẽ không có thời gian để gợi ra những cách mới để tái sử dụng nền tảng phần mềm hiện tại. Thay vào đó, họ sẽ tập trung vào bán hàng, tiếp thị, giới thiệu và dịch vụ khách hàng.

3. Sản phẩm tuyệt vời của SAAS - Kém mọi thứ khác

Vài năm trước, trong một buổi chào hàng chuyển đổi công nghệ, một CTO đã hỏi tôi “  Xu hướng mới nhất mà bạn đang thấy là gì? ”. Thật là sảng khoái khi được hỏi một điều gì đó hơi khác một chút, nhưng lại là một câu hỏi khó mà tôi cần trả lời nhanh, và điều kết tinh là sự kết hợp của tất cả các quan sát được giải thích trước đây trong bài viết này. Cụ thể, có rất nhiều đầu tư về thời gian và nguồn lực cho các sản phẩm SAAS công khai, nhưng đầu tư ít hơn vào con người, quy trình và công nghệ hỗ trợ nền tảng này.

Việc siết chặt tài sản và giảm chi phí cho công nghệ nội bộ là điều dễ hiểu khi trọng tâm là mã tạo doanh thu trong công ty, nhưng việc không cập nhật và vá các hệ thống cũng như cập nhật các thành phần phần mềm sẽ quay trở lại và cắn xé các nhà lãnh đạo công nghệ. Cuối cùng, mọi thứ trở nên tụt hậu đến mức việc cập nhật bất kỳ hệ thống nào trở nên “đáng sợ” vì sợ phá vỡ chính máy chủ hoặc nền tảng.

Kịch bản tồi tệ nhất là khi nhân viên chỉ đơn giản là “từ bỏ” việc hiện đại hóa hệ thống của họ, hoặc cho rằng bộ công cụ của họ sẽ không đáng tin cậy. Trong tình huống này, năng suất bị ảnh hưởng vì nhân viên không thể dựa vào thiết bị của họ. Người dùng doanh nghiệp có thể cảm thấy khó khăn khi đưa ra bất kỳ báo cáo nào hoặc bộ phận tài khoản không thể điều chỉnh tài khoản của họ mà không vận hành quá trình xử lý dữ liệu riêng lẻ kéo dài. Chi phí để khắc phục những vấn đề này có thể là một dấu hiệu đỏ đáng kể.

4. Các thành phần kế thừa

Một số công ty đang chạy phần mềm / nền tảng của họ bằng các thành phần sản xuất trong nước không còn khả thi. Ví dụ: chúng tôi đã đánh giá một công ty đã xây dựng các phương pháp mã hóa và giao thức mạng độc quyền. Có một lý do chính đáng tại sao họ tạo ra những thành phần kế thừa này trong quá khứ, nhưng các sản phẩm tiêu chuẩn công nghiệp ngày nay đã vượt trội hơn nhiều.

Các mối quan tâm kế thừa khác là  kịch bản đặt trước  thường được sử dụng bởi các nhóm nền tảng đã mất nhiều năm để phát triển. Nếu nền tảng sẽ được tích hợp hoặc khắc ra, các tập lệnh này có thể có chi phí ẩn cao. Trong một số trường hợp, các công ty đã kết thúc việc nâng và chuyển toàn bộ trung tâm dữ liệu - tức là di chuyển bộ vật lý - sau đó thử gỡ rối và thiết kế lại các tập lệnh phức tạp vì đơn giản là họ không có thời gian.

Hoặc cuối cùng, các công cụ quản lý dự án riêng / ẩn được liên kết với nền tảng - chúng có xu hướng thông minh, nhưng chi phí quản lý các công cụ trực tuyến này đối với nhà đầu tư mới là bao nhiêu? Và, những công cụ này có tăng thêm giá trị hay không hay có một công cụ tương đương nào có thể cho phép tập trung hiệu quả hơn vào các nền tảng tạo doanh thu không?

5. Kho dữ liệu bị quá tải

Các nền tảng sản phẩm đang hoạt động tốt, nhưng kho xử lý dữ liệu không theo kịp tốc độ tăng trưởng kinh doanh. Thông tin bị thiếu hoặc quá trình xử lý không hoàn tất kịp thời. Khách hàng có thể không gặp vấn đề, nhưng nó sẽ trở nên hiển nhiên khi nền tảng phát triển và đối với nhà đầu tư mới - một vấn đề tiềm ẩn tốn kém để khắc phục. Đạt được “trạng thái” này là một chỉ báo tốt về hoạt động tổng thể và quản lý hệ thống từ nhóm.

6. Nợ kỹ thuật

Cho dù nó xuất hiện trong quá trình xem xét mã hoặc các dịch vụ cơ sở hạ tầng, nợ công nghệ là một dấu hiệu nghiêm trọng. Bạn sẽ chịu trách nhiệm sửa chữa những gì trong tương lai?

Nguyên nhân rõ ràng của  nợ kỹ thuật  là sự “vội vàng” đưa ra thị trường - gây ra hạn chế về thời gian đối với việc phát triển, sự phức tạp của mã nguồn và các quyết định của doanh nghiệp làm tổn hại đến sản phẩm từ góc độ bảo trì. Ngoài ra, việc thiếu lập kế hoạch, các tiêu chuẩn mã hóa và hướng dẫn và kỹ năng có thể dẫn đến những lo ngại về khắc phục sự phát triển trong tương lai.

Từ góc độ lưu trữ / cơ sở hạ tầng, lý do phổ biến nhất của nợ kỹ thuật là triển khai và sử dụng các hệ thống mới mà không ngừng hoạt động các hệ thống cũ - dẫn đến thời gian tồn tại lâu dài và các chi phí liên quan.

Chuyển đổi kỹ thuật số thành công là vấn đề của việc biết cách và tiếp cận với những tài năng tốt nhất. Chúng tôi kết nối bạn với cả hai. Bấm để biết thêm.

7. Đám mây / Lưu trữ Sprawl

Khi nhiều hệ thống chuyển sang đám mây và chúng đang hoàn thiện, thì “đám mây lan rộng” sẽ càng xảy ra nhiều hơn.

Đám mây  lan rộng là sự gia tăng không kiểm soát của các trường hợp đám mây của một tổ chức hoặc sự hiện diện của đám mây. Điều này xảy ra khi một tổ chức kiểm soát, giám sát và quản lý các phiên bản đám mây khác nhau của mình một cách không đầy đủ, dẫn đến nhiều phiên bản đám mây riêng lẻ sau đó có thể bị lãng quên nhưng vẫn tiếp tục sử dụng hết tài nguyên hoặc phải chịu chi phí vì hầu hết các tổ chức đều trả tiền cho các dịch vụ đám mây công cộng.

Khi chúng tôi chuyển từ các trung tâm dữ liệu nội bộ sang đám mây công cộng, chúng tôi không còn được hưởng lợi từ việc “đổ mồ hôi” tài sản của mình nữa. Vì vậy cần phải quản lý cẩn thận để giảm chi phí. Một đánh giá mà chúng tôi đã thực hiện về một số vụ mua lại kỹ thuật số cho một công ty đã xác định được khoản tiết kiệm 700 nghìn bảng Anh / năm. Những khoản tiết kiệm này là do môi trường đám mây được định cấu hình sai, thiếu kinh nghiệm nội bộ (khi các nhà thầu xây dựng hệ thống đám mây và rời khỏi doanh nghiệp) và việc sử dụng IAAS khi PAAS là một lựa chọn tốt hơn và khả thi.

Sự kết luận.

Trong khi phát triển danh sách này, một câu hỏi đã trở nên rõ ràng - tại sao chúng ta không thực hiện thẩm định chính thức về công nghệ của bên thứ 3 cho các dự án chuyển đổi truyền thống? Chắc chắn việc đánh giá tổng thể doanh nghiệp kết hợp với đánh giá đội ngũ, quy trình và công nghệ có thể cho phép chúng tôi phát triển các dự án chuyển đổi tốt hơn nhiều?

Related Posts